Le marché ouvert et ses ennemis

Internet, instrument d’information, d’émotion et de démonstration accélère l'entrée dans une nouvelle ère : celle de la société immatérielle. Les organisations, les modes de management des hommes et les stratégies vont devoir s’adapter à une nouvelle relation avec la personne, principale source de création de valeur. Hors du partenariat vrai et du travail en réseau, point de salut. 

Entretien avec André-Yves Portnorff  (*)
Propos recueillis par Jean Watin-Augouard

Vous avez récemment commis un ouvrage sur le thème « Consommer, distribuer et produire en 2010. La création de valeur dans l’économie du XXIème siècle. » Quelle est son ambition ?
André-Yves Portnoff : Cet ouvrage est une analyse de la société immatérielle, marquée par l’explosion des connaissances qui nous délivre des contraintes physiques et nous promet enfin le don d’ubiquité dans le temps et l’espace. Il entend dépasser le discours traditionnel sur la société de l’information, concept pauvre car toutes les sociétés, depuis l’apparition de l’homme, ont été des sociétés fondées sur l’information, point de passage obligé de la communication entre tous les êtres humains. Il entend également porter un éclairage nouveau sur un autre discours, celui du management des connaissances. Désormais, nous savons que les ressources « critiques », autrefois physiques et donc localisées et limitées sont aujourd’hui essentiellement immatérielles et illimitées. Celles-ci ont pour noms, connaissances, créativité, mais aussi désirs, passions, croyances, modes de raisonnement, etc… C’est, en somme, tout ce qui motive les choix des êtres humains et leurs décisions, notamment de consommation. L’originalité de l’ouvrage est de mettre en perspective la révolution de l’internet dans la révolution plus vaste et plus ancienne qu’est celle de l’immatériel.

De quand date  la révolution de l’immatériel ?
André-Yves Portnoff : Symboliquement, je la date de l’apparition du toyotisme, quand, dans les années 50, le constructeur automobile japonais Toyota qui ne fabriquait que quelques centaines de voitures a pu entreprendre d'affronter la production de masse de Detroit, empire du quantitatif. On entre alors dans l’ère du qualitatif : ce qui importe, ce n’est pas tant la quantité de ressources physiques ou financières que la manière de mobiliser et d’utiliser les talents.

On a longtemps expliqué que la croissance économique résultait de l’agrégation de deux facteurs que l’on pouvait mesurer, les ressources et le capital et d’un troisième, appelé « résiduel ». N’est-il pas, aujourd’hui, le facteur déterminant qui rend caduques toutes les théories économiques dites classiques ?

André-Yves Portnoff : En effet, contrairement à ce qu’enseigne l’économie classique, l’être humain n’est pas cet automate qui cherche à maximiser ses profits de façon rationnelle. L’être humain n’est pas rationnel et ne cherche pas un plaisir objectif. On raisonne, d’une part, comme s’il suffisait d’avoir des connaissances dans une entreprise pour qu’elles soient mises en œuvre et d’autre part comme si le client allait vers ce qui est objectivement souhaitable pour lui ! Ce qui conduit à sous estimer à la fois la primauté de l'humain et le rôle de la technique. D’un côté, les élites la méprisent, d’autre part, elles pensent qu’elle permet de tout résoudre.

En France, la culture du « politique » n’est-elle pas préjudiciable ?
André-Yves Portnoff : Oui. Nous sommes baignés dans une culture héritée de l’Ancien Régime quand le noble dérogeait s’il dirigeait une usine. Aujourd’hui, les problèmes techniques sont considérés comme étant suffisamment vulgaires pour être confiés à des techniciens, considérés dans trop d'organisations publiques et privées comme des subalternes, quand la Direction reste dans sa caste. Et parce qu’elle y demeure, elle ne voit pas le lien entre technique et stratégie. Selon une étude réalisée par IBM, 80% des projets e-business des principales entreprises du monde occidental vont échouer dans l’année, car ils ont été envisagés de manière technique mais non stratégique. Les dirigeants de la plupart des entreprises considèrent que ces projets doivent être confiés à leur directeur informatique. Ces projets, jusqu'il y a quelques mois, étaient souvent le prétexte à des coups en bourse. Trop de grandes entreprises sont dirigées dans une optique politique par des gens loin de la technique et des hommes, obsédés par les grandes manœuvres surtout boursières.

Quel est aujourd’hui le gisement de valeur ?
André-Yves Portnoff : le gisement principal de valeur se trouve au contact avec le client final de chaque filière. Pour l’avoir négligé que des grands groupes comme Alcatel ou, hier, Thomson, l'ont payé cher. Surtout le premier, pourtant alors numéro un mondial des télécommunications, qui n’a pas vu s'ouvrir le marché des portables. D'où un handicap initial qu'il n'a pas pu rattraper, et son retrait récent de ce segment d'avenir. Quant au second, la même erreur de prospective a été commise avec la lecture optique dont il fut pourtant l’inventeur. Les dirigeants de Thomson n’ont, à l’époque, pas perçu l’intérêt de leurs avancées techniques et ne les ont donc pas exploités sur le plan commercial. Par chance, c’est grâce à l’initiative d’un franc-tireur, responsable de la propriété industrielle que les droits de Thomson sur la lecture optique ont été reconnus et que le groupe peut aujourd’hui toucher des royalties sur les ventes de compacts disques.

Cette cécité, face au marché, est-elle seulement française ?
André-Yves Portnoff : non, bien sûr. Le cas de Xerox, dont le centre de Palo Alto est en vente depuis l’année dernière, est lui aussi, exemplaire. La chute de cette entreprise illustre l’importance du capital immatériel. L’entreprise, à l’origine de bon nombre d’innovations, n’a pas su les exploiter. Quand elle se lançait, avec ses imprimantes laser, sur le marché haut de gamme, Hewlett Packard misait sur les imprimantes à jet d’encre et en tirait un pactole. Même erreur avec les photocopieuses : Xerox installé dans la grosse photocopieuse laissait Canon attaquer le marché du petit modèle et s'y tailler un empire. Xerox a manqué de vision et ignoré l’évolution du marché. La société avait pourtant l’argent et les techniques mais elle demeurait trop cloisonnée avec des chercheurs pensant technique et non marché. IBM peut également battre sa coulpe : Big Blue a méprisé le grand public en ne prenant pas au sérieux le PC, segment qui pourtant allait se développer le plus dans l’informatique. Il le paye encore vingt ans après.

La célèbre loi de Jean-Baptiste Say, selon laquelle « l’offre crée la demande » perd donc de sa pertinence parce que trop manichéenne ?
André-Yves Portnoff : Oui et non, il faut la comprendre de façon récursive : l’offre dévoile la demande latente. Mais la demande adapte l’offre pour l'adopter. Voyez l’exemple du téléphone, pensé d’abord comme un outil de diffusion de spectacles (musique et théâtre) et devenu, selon le vœu des utilisateurs, un outil de communication interpersonnelle. Aujourd’hui, dans un contexte de changement rapide où la technologie rend possible des produits et services qui ne l’étaient pas hier, l’entrepreneur doit deviner ce que les consommateurs désireront faire demain avec les techniques qui rendront leurs souhaits possibles. L’essence de la technologie est d’ouvrir le champ des possibles.

Quelle est la place de l’erreur dans ce champ des possibles ?
André-Yves Portnoff : elle est fondamentale. Aujourd’hui, il manque à nos entreprises le droit à l’erreur qui a permis, par exemple à Toshiba de conquérir le marché des ordinateurs portables. Le groupe a commercialisé son premier modèle cinq ans avant IBM. Et, s’il a mis sur le marché, en quelques années, plus de trente modèles, il en a pourtant retiré plus de la moitié. Par approximations et erreurs, entre une offre inadéquate et une demande qui ne s’était pas encore exprimée, Toshiba finit par faire converger offre et demande. C’est en commençant, il y a trente ans, à fabriquer des petits écrans plats pour les montres, calculatrices et tableaux de bord que, malgré des performances médiocres au début, les Japonais ont pu conquérir le marché des écrans plats. L’obligation rend intelligent. Ne disposant pas de l'appui des crédits de recherche militaires, la stratégie japonaise est fondée sur la croissance incrémentale, celle des petits pas où l’apprentissage par l’erreur est inclus dans le processus d’innovation. Le cycle d’apprentissage y est très rapide alors que le modèle occidental libéral a privilégié la « percée technologique » grâce au financement de l’Etat, vilipendé mais nourricier, et aux secteurs régaliens (la défense, le spatial, le nucléaire). Héritage de l’Ancien Régime : le colbertisme a fait de l’Etat français le seul client ! L’aristocratie dirigeante française ne connaît pas le grand public et le marché ouvert. Une des grandes forces des Japonais, c’est la connaissance du marché grand public. Une des grandes faiblesses de la France, c’est la méconnaissance, par ceux de nos dirigeants sortis des grandes écoles, des marchés ouverts. Quand la France réussit sur des marchés grands publics, elle le doit à des autodidactes comme Laurent Moreno, le père de la carte à puce, ex journaliste, ou à des Gad’zarts, à ceux qui ont fondé nos succès dans les loisirs, l'automobile...

Quelle sera l’entreprise de demain ?
André-Yves Portnoff : l’entreprise repose sur trois piliers : les clients, les employés et le capital. Et son métier est de déceler, voire de devancer les attentes du marché et surtout celles qui, aujourd’hui n’existent pas et ce, pour conquérir des clients futurs. Changement radical par rapport aux cinquante dernières années : le succès d’une entreprise repose désormais sur son aptitude à définir son métier à partir du service que les clients lui achètent et non en fonction des techniques vendues. L'écoute de la société et l'invention de réponses innovantes qui élargissent et renouvellent les marchés ne peut se réaliser de manière optimale avec le discours actuel sur le management des connaissances. Il ne suffit pas que les hommes aient des connaissances pour qu'ils les mettent en oeuvre. Les savoirs et savoir-faire  ont besoin d’être activés par le désir des gens de travailler et de créer ensemble. Edgard Morin résume bien l’enjeu : « derrière l’économie, il y a du sang et de la passion. »
Aujourd’hui, les employés rejettent massivement la forme d’entreprise actuelle et son corollaire : la hiérarchie méprisante. La nature du travail change, on assiste à sa dématérialisation. Ce qui produit de la valeur, ce n’est plus la sueur et l’effort musculaire mais la création d’idées et de liens entre les hommes. Le temps de travail s’en trouve modifié. On peut ainsi distinguer trois temps de travail : le temps de présence sur le lieu professionnel, le temps de présence « en ligne », qui se traduit par la disponibilité et la collaboration avec d’autres à distance et le temps de création d’idées, la cristallisation, qui empiète sur la vie privée et ne se mesure pas en heures, n'en déplaise à la loi des 35 heures...
La faute de la mode manageriale actuelle est d'oublier les personnels et même les clients au profit des actionnaires et de la Bourse, qui ne se laisse d'ailleurs flatter que momentanément et sanctionne le "court-termisme" sévèrement avec un délais de deux ou trois ans.

Quels sont les modèles qui, aujourd’hui, personnalisent la valorisation de la relation avec le client ?
André-Yves Portnoff : Des entreprises comme Wal Mart, Dell ou Cisco. Le modèle Wal-Mart est très intéressant car il est fondé sur l’exploitation en amont avec ses fournisseurs comme Procter & Gamble de l’information venant de l’aval grâce aux caisses enregistreuses. Le distributeur peut ainsi connaître en temps réel les ventes journalières. Il a surtout l’intelligence de partager l’information avec ses principaux fournisseurs. Procter & Gamble produit mieux avec moins de stocks et moins d’invendus et n’est plus importuné par les ristournes et autres promotions.
Le modèle Dell achève le modèle Wal Mart. Quand le second ne peut évidemment faire produire des lessives ou des aliments à la demande, le premier déclenche la production à partir de la commande effective, individuelle, du client. La réussite de Dell, c’est la maîtrise du sur-mesure. Ce qui permet de réduire à l’extrême les stocks grâce à une gestion rapide et cohérente des trois flux, données (commandes), argent (paiements) et objets (logistique). Le système d'information part du client car le contact avec celui-ci est stratégique. Désormais, tout modèle d'entreprise qui ne valorise pas en amont pour mieux concevoir, produire, distribuer, est suspect de gâchis, voire de non viabilité.
Dell n’illustre pas la victoire du fabricant sur le distributeur puisqu’il assure l’intégration des deux acteurs. Il ne fabrique rien, c’est un assemblier. Il va même jusqu’à choisir comme fournisseurs, non seulement les meilleurs mais aussi ses concurrents ! Ensemble, ils mutualisent leurs ressources complémentaires. Cela va à l’encontre de notre esprit cartésien, véritable catastrophe !

On passe de la logique du conflit à celle du gagnant/gagnant. C’est cela la coopétition ?
André-Yves Portnoff : Idée clé de la nouvelle économie : voir grand et loin, être ambitieux mais aussi être généreux avec les autres, essayer d’agrandir le gâteau ensemble. La valeur se crée à partir de l’organisation d’interactions positives dans une cohérence. Il faut donc construire un système cohérent d’acteurs. Dans l’économie de l’immatériel, aucune entreprise ne peut tout faire, toute seule. Les difficultés d’Amazon le prouvent. Le vrai partenariat est celui où les acteurs, même concurrents par ailleurs, s’échangent entre eux à bon escient, des informations confidentielles. Internet est un outil de partage et de coopération. Dell communique avec Toshiba, son concurrent direct ! Il a compris qu’il ne peut profiter de la compétence de Toshiba que s’il partage avec lui des informations. L’interaction entre les compétences des hommes d’une entreprise  et, mieux encore, d'un réseau d'entreprises partenaires, crée une intelligence collective supérieure à la somme des intelligences individuelles. Illustration souvent avancée par Xavier Dalloz : la compétition durant les années 1990 entre IBM et trois alliés objectifs, Intel, Microsoft et Compaq. La synergie entre les trois entreprises a créé une capacité d’innovation supérieure à celle d’IBM qui, pourtant, avait plus de compétences, de moyens que la somme des trois « barbares ». Ceux-ci ont constitué un groupe virtuel et ont mis à genoux l’empereur IBM.
On va assister à la victoire sur l’entreprise pyramidale du réseau qui  permet à des acteurs, aux compétences complémentaires, de travailler ensemble et de construire des synergies. Au reste, deux critères sont important pour apprécier la viabilité d’un projet d’entreprise : exploite-t-il en amont l’information obtenue des clients finaux et cherche-t-il à créer des complémentarité avec d'autres acteurs. Dell est l’orchestrateur d’une filière verticale conçue pour mieux répondre aux désirs du client. Mais il convient de rechercher aussi des complémentarités horizontales pour agréger l’offre de plusieurs métiers et valoriser sa propre offre en l'insérant dans un contexte de consommation. On peut illustrer cette agrégation par « le théorème des blinis » : si vous souhaitez vendre d'avantage de blinis, placez à côté d'eux de la crème fraîche, de la vodka et du saumon fumé et vous susciterez un désir contextuel beaucoup plus fort qu’en proposant séparément ces quatre articles. Ils ont une attractivité plus forte ensemble que seul. Vous vous mettez dans une logique de consommateur et non plus de producteur, ce qui implique aussi des partenariats. A ce principe d'un service global, il convient de rajouter la notion de continuité dans l'espace et le temps. Votre offre, votre service doit être accessible n'importe quand n'importe où, donc quel que soit le terminal utilisé, au domicile, au travail, dans la rue, en train ou en voiture.

« Il n’est de richesse que d’hommes », pronostiquait Louis Bodin. Ajoutons les adjectifs qualifiés et respectés et les entreprises s’en porteront mieux.
André-Yves Portnoff : il est deux lois dans la nature, celle de la jungle et celle de la symbiose. La vie ne réussit à se développer que parce que la loi de la symbiose l’emporte sur la loi de la jungle. Il est clair que si on ne mobilise pas bien les talents et la créativité du personnel, l’entreprise n’est pas capable d’inventer les réponses aux attentes des clients. L’homme d’abord, l’économie après !

(*) André-Yves Portnoff est docteur ès sciences en métallurgie, consultant et chercheur en prospective. Co-auteur avec Thierry Gaudin du Rapport sur l’état de la technique (1983) et de La Révolution de l’intelligence (1985), premiers ouvrages qui expliquent, en France, l’économie de l’immatériel. Créateur et directeur de la rédaction de la revue prospective Sciences & Techniques (1979-1992), directeur de recherche associé à Futuribles International.

Co-auteur avec Xavier Dalloz et Olivier Géradon de Vera de « Consommer, produire et distribuer en 2010, la création de valeur dans l’économie du XXIe siècle » (Gencod-Ean-France, novembre 2000). Cet ouvrage peut être librement téléchargé en version Pdf sur le site de Gencod : http://www.EANnet-France.org et sur www.dalloz.com .

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L’implication, moteur de l’économie de l’immatériel

Dans l’économie du XXIème siècle, la valeur va dépendre de la confiance, de la relation et de l’émotion. Une révolution copernicienne s’annonce qui fait de la vente l’acte premier avant la production ! L’économie tirée par le client prime celle poussée par l’offre.

Entretien avec Xavier Dalloz (*)

« Consommer », « distribuer », « produire », trois mots d’un temps, somme toute révolu ?
Xavier Dalloz : De fait, ces mots ne traduisent pas ma pensée. Mais, puisque le consommateur est devenu roi, l’ordre des mots traduit cette révolution. Il y a cinquante ans, on aurait écrit « produire, distribuer, consommer ».

Quels sont les attributs de ce nouveau roi ?
Xavier Dalloz : Notre étude analyse trois changements majeurs de la société. Le premier porte sur ce consommateur, nouvelle intermédiation qui vient rééquilibrer l’offre et la demande. Avec, comme conséquence pour les entreprises, le respect du tryptique - confiance, relation, émotion-, qui induit la loyauté ou la fidélisation. Le fait que le consommateur s’implique grâce à internet change tout. Un proverbe chinois permet d’apprécier l’évolution des différents types de médias : « Dis-le moi et je l’oublie. Montre-le-moi et je le retiens. Implique moi et je comprends ». La première injonction s’applique à la radio, la deuxième à la télévision et la troisième à internet. Avec ce dernier média, chaque client est un marché. Grâce aux nouvelles technologies de l’information, l’individu est davantage impliqué, plus actif, autonome et efficace. Le marketing personnalisé se substitue au marketing de masse.

Comment évolue le concept de valeur dans le nouveau modèle économique que vous décrivez ?
Xavier Dalloz : La création de valeur est différente : elle réside dans le dialogue, l’échange avec le client. Conséquence de ce deuxième changement majeur de la société : l’entreprise peut aller au-delà des attentes latentes du consommateur. Elle gagne car elle est réactive en anticipant le comportement du client. Elle est donc capable de vendre avant de produire : c’est une économie sans stocks. Il faut réinventer la vie qui va avec ce média.

Sur quel aspect porte le troisième changement ?
Xavier Dalloz : il concerne le niveau de confiance et le rôlé clé joué par l’orchestrateur. Nous allons voir émerger le même niveau de relation qui existe entre l’individu et son banquier quand ce dernier reçoit l’argent du premier, un échange qui suppose un très haut niveau de confiance. Ici, ce n’est pas l’argent mais l’information qui sera donnée à l’orchestrateur. Exemple : Autobytel vend au client une relation de confiance et un gain de temps. Il vend aux distributeurs une transformation élevée des contacts en achats fermes et peut également vendre aux constructeurs sa connaissance supérieure des demandes des clients.

A nouveau modèle économique, nouveaux modes d’organisation ?
Xavier Dalloz : deux types d’organisation se dessinent, fondés sur la « dellisation » et la « napsterisation ». La « dellisation » (Dell) est la possibilité donnée à un consommateur de préciser ses besoins : aujourd’hui configurer son ordinateur, demain sa voiture, après demain le panier de la ménagère. La demande finale commande tout l’amont et déclenche la fabrication. Dans ce type d’organisation où l’on vend avant de produire, la fidélisation est moins coûteuse et les stocks tournent plus vite. C’est un accélérateur d’innovations et de nouveaux produits. La différenciation se fait sur l’innovation et sur l’extension de la sphère marchande et non sur les prix les plus bas. Des produits hier invendables parce que situés dans une niche, demain seront rentables. Le rôle des marques va changer : celles-ci ne seront plus liées à un produit mais à un style de vie, créateur d’une communauté. Dans le monde virtuel, la notion de marque va être une notion de label car ce monde l’aptitude à comparer est beaucoup plus facile que dans le monde réel.
Deuxième modèle : la « napsterisation ». Napster remet en cause les places de marché où les catalogues sont centralisés et où l’objectif est que tout le monde consomme la même boîte de petit pois. Napster permet l’extension de la sphère marchande.

Cette nouvelle économie permet-elle le libre accès au marché un des principes de la concurrence pure et parfaite ?
Xavier Dalloz : C’est une économie fondée sur les trois flux, information, physique et monétaire. Le commerce précède le contenu, d’où le rôle de l’orchestrateur. Cette économie met surtout fin au prix statique au profit du prix dynamique : le prix s’adapte selon que vous êtes fidèle ou pas fidèle, selon votre manière de promouvoir ce que je vous vend. Le prix va résulter de l’intérêt que nous avons à jouer un rôle de partenaire avec le consommateur. Enfin, cette économie est aussi celle du don impliquant qui fait réagir le consommateur et créer de la valeur. Nous allons assister à l’émergence de multinationales de consommateurs comme il y a eu des multinationales de l’offre. Autre conséquence : la personnalisation de l’offre va avoir pour conséquence de relocaliser la production. Comment voulez-vous être réactif avec une production qui se fait en Asie ? L’expérience est une dure maitresse, elle fait faire les devoirs avant les leçons.

(*) Spécialiste international de la prospective des technologies de l’information, Xavier Dalloz dirige Xavier Dalloz Consulting, cabinet de conseil.

ILEC n°324 mai 2001