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CRM, quand le pragmatisme prime l’idéologie
par Jean Watin-Augouard
Né aux États-Unis au début des années quatre-vingt, le CRM (customer relationship management) ou GRC (gestion de la relation client) est le fruit d’une convergence entre une révolution culturelle – placer le client au cœur de l’entreprise – et une révolution technique, le datawarehouse, ou gestion de l’entrepôt de données.
Vendre plus demain qu’aujourd’hui au même client, tel est l’objectif cardinal du CRM. Confrontées à une concurrence plus aiguë, les entreprises mettent en œuvre des stratégies de conquête, de gestion et de fidélisation de leurs clients pour augmenter leurs parts de marché. Un chiffre illustre cette révolution : évalué à 22 milliards de dollars en 2001, le marché devrait atteindre 50 milliards en 2006. « Au même titre que l’informatique est venue, dans les années soixante, automatiser les processus de production (flux tendus) puis, au cours des années soixante, les applications internes dans l’entreprise (finance, technique, ressources humaines), le CRM automatise la gestion de la relation client. Nous sommes ainsi passés des projets de back office aux projets de front office, c’est-à-dire aux applications qui vont de l’entreprise vers les clients », résume Alain Savary, directeur général de Saratoga Systems, éditeur américain de logiciels depuis 1987 et société pionnière du CRM.
Le savoir, source de pouvoir
La première étape du CRM consiste en l’automatisation des forces de vente (SFA, sale force automation), quel que soit le canal de distribution. « Le vendeur, canal humain, doit pouvoir se connecter régulièrement à son entreprise pour envoyer ses commandes, ses rapports de visites et recevoir de l’entreprise des informations portant, par exemple, sur des changements de prix », explique Alain Savary. Bénéfices attendus de ce CRM qualifié d’opérationnel : les cycles de vente sont réduits et la capacité de négocier des contrats s’accroît. « La qualité du canal de vente, humain ou non, doit permettre d’enrichir celui qui va acheter afin qu’il prenne plus vite sa décision. Le client doit reconnaître l’entreprise fournisseur comme la meilleure et lui être ainsi fidèle », poursuit le directeur général de Saratoga.
Etre en contact avec le client et affirmer qu’il est le « roi » n’implique pas qu’il soit au centre des préoccupations de l’entreprise : tous les interlocuteurs, du central téléphonique à la direction générale, doivent être impliqués dans la relation. La performance de l’entreprise dépendra de son aptitude à gérer au mieux son capital d’informations. « L’objectif, souligne Alain Savary, est de doter l’entreprise d’une seule base de données, pour que les différents acteurs (finance, marketing, commerce, technique…), où qu’ils soient dans le monde, puissent utiliser les données clients pour des raisons différentes. La direction financière utilisera des applications de back office quand ces mêmes informations serviront aux vendeurs pour enrichir leur base de données. »
Aujourd’hui, le CRM opérationnel couvre trois domaines : l’automatisation des forces de vente, le marketing et les services. Les canaux (y compris internet) mis en place, l’étape suivante est celle du CRM analytique, centré sur la connaissance des clients. L’entreprise peut segmenter son offre selon le type de clientèle et personnaliser ses relations avec les consommateurs. « Situation pour le moins paradoxale, le secteur des banques et des assurances a été le dernier à prendre conscience de l’enjeu du CRM, alors qu’il possédait depuis très longtemps les données clientèle. Il est vrai que le taux très élevé de bancarisation a longtemps protégé ce secteur, aujourd’hui concurrencé par les banques étrangères et la grande distribution », remarque Alain Savary.
L’enjeu a été ressenti différemment selon les zones géographiques : l’Europe du Nord est très impliquée dans l’approche CRM, alors que l’Europe du Sud, longtemps rétive, se laisse conquérir progressivement. Symbole de l’unifi-cation : la récente création par l’École supérieure de commerce de Rennes du premier mastère CRM européen orienté sur la relation client.
Principe de réalité
Comme toute révolution, le CRM peut être source de désillusions. « L’éclatement de la bulle spéculative et le ralentissement de l’économie mondiale ont eu raison des projets trop coûteux car trop complexes, mélangeant toutes les phases du CRM », rappelle Alain Savary. De fait, chaque entreprise a une demande spécifique, liée à son cœur de métier, ses équipes et son organisation. Elle a également l’œil rivé sur le retour sur investissement. « Aujourd’hui, souligne Alain Savary, les projets sont plus courts et plus pragmatiques, avec plusieurs phases : on commence par l’automatisation des forces de vente, avant d’automatiser le marketing et la création d’un service clients. »
Les éditeurs de logiciels opérationnels se divisent en deux écoles : celle qui propose une offre structurée par métiers, avec des processus déjà figés, et celle, plus ouverte, qui s’adapte aux besoins de chaque client. Autre enseignement du passé récent : « Le canal internet permet certes de réduire les coûts d’infrastructures, mais, contrairement à ce que l’on croyait il y a peu de temps, il ne remplace pas le canal humain, qui reste le plus grand vecteur de vente », conclut Alain Savary.
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La France a un savoir-faire en matière de service consommateur
Dès lors, que peut apporter de nouveau le CRM ? La révolution technologique n’induit-elle pas une hausse de la productivité au détriment de la qualité de la relation ? Le consommateur-citoyen ne peut être réduit à sa seule dimension de client.
Entretien avec Yves Renoux (1)
Du service consommateur des années 70 au service client actuel, quelles sont les causes des mutations ?
Yves Renoux : Lancé par les États-Unis, dans les années 60, le concept de relation consommateur est apparu en France au cours des années 70, avec le consumérisme. Il a été perçu d’abord comme une menace par les industriels, une mise en cause de la société de consommation (affaires du talc Morhange, des eaux minérales... Le pouvoir des consommateurs, incarné par des associations ou institutions publiques comme l’UFC-Que choisir ou l’INC, s’est transformé en opportunité, générateur d’idées nouvelles pour renouveler l’offre de produits, le service et les méthodes commerciales. Nous comptions quinze services consommateurs dans les entreprises en 1976, trente en 1981 et six cents aujourd’hui. L’agroalimentaire (Lesieur, Évian…) est le premier secteur à avoir créé des services consommateurs. Aujourd’hui, toutes les activités sont concernées.
Le service-consommateur est-il un enfant de Mai 68 ?
Y. R. : Assurément, mais contrairement à certaines idées reçues, le consumérisme n’a pas été imprégné par l’idéologie marxiste, selon laquelle la priorité n’est pas la consommation mais la production, lieu de « l’exploitation » des travailleurs.
Comment sommes-nous passés de la gestion des réclamations à la gestion des contacts ?
Y. R. : Le service consommateur, première génération, a quatre fonctions : la gestion des réclamations, l’information et l’éducation du consommateur avec des outils pédagogiques, les liaisons avec les administrations, les journalistes et les organisations de consommateurs, et le rôle d’avocat des consommateurs pour faire évoluer l’offre et les services. C’est une véritable innovation destinée à faire face au mouvement contestataire qu’on ne pouvait alors traiter par les relations publiques. Durant les années 80, le consumérisme s’est assagi, l’environnement économique des entreprises a changé et de nouvelles techniques sont apparues pour que les relations, de conflictuelles, deviennent concertées. Le concept macroéconomique de consommateur-citoyen a laissé la place à celui, microéconomique, de client acheteur : la gestion de la qualité, la mesure de la satisfaction, la gestion de crise, les centres d’appels, participent de cette évolution vers une plus grande proximité.
Avec la deuxième génération du service consommateur, le maître-mot est fidélisation. Internet permet une plus grande interactivité avec les clients et les partenaires. La fonction de porte-parole se substitue à celle d’avocat et les informations remontent désormais dans l’entreprise. Enfin, le consommateur, aujourd’hui avide de savoir et devenu professionnel de l’acte d’achat, s’est réconcilié avec l’entreprise en accordant un grand crédit à son travail d’information et à ses efforts visant à améliorer la qualité de ses produits.
L’entreprise doit-elle sous-traiter la gestion des contacts ?
Y. R. : Tout dépend du volume d’activité, du nombre de contacts. Avec moins de dix mille contacts par an, la sous-traitance n’est pas nécessaire. Au-delà, il faut s’interroger sur les gains en termes de productivité, mais aussi sur la perte en qualité. Le problème se complique quand la sous-traitance s’accompagne d’une expatriation. On arrive à des situations paradoxales, comme celles où les consommateurs américains sont conseillés par des Philippins ! Quelle qualité de relation souhaite-t-on avec ses clients ? Un conseil en matière culinaire peut-il être donné à des consommateurs par une téléconseillère d’un autre continent ? En revanche, il est des domaines, comme l’informatique, où les conseils n’ont pas de patrie !
L’entreprise ne prend-t-elle pas des risques ?
Y. R. : Certainement. Depuis plusieurs décennies, les entreprises savent que toute campagne de communication qui reçoit cinq réclamations sur le même thème doit être immédiatement stoppée. L’entreprise ne risque-t-elle pas de retarder la prise de décision si son centre d’appels est délocalisé ? Combien de temps lui faut-il pour récupérer l’information ? Elle perd en réactivité ce qu’elle croit gagner en productivité. La proximité avec les téléconseillers permet de gérer la crise au plus vite. De surcroît, ce n’est pas tant le client que le consommateur qui réagit, et derrière lui des associations de consommateurs. Comment gérer un effet de masse sans être réactif ?
Comment les nouvelles techniques vont-elles modifier le marketing ?
Y. R. : Depuis l’origine des services consommateurs, l’écoute est au cœur de la réussite des entreprises. Elles doivent savoir entendre et comprendre pour agir. Les demandes des clients sont des pépites à exploiter par le marketing, pour orienter différemment l’offre et l’enrichir de nouveaux produits et services. Bon nombre de directions générales apprécient cette prise directe avec le marché.
Le CRM est-il une révolution culturelle ou une manière d’enrichir les éditeurs de logiciels ?
Y. R. : Les fonctions d’un service consommateurs, les nouvelles techniques et la fidélisation des clients sont les trois domaines de réflexion du CRM. Rien de nouveau sous le soleil ! Parler de « customer » est réducteur et dangereux, car les problèmes concernent davantage les consommateurs que les clients. Qu’entend-t-on par « relation » ? Suffit-il d’amener le pipe-line pour développer les contacts ? Une relation, c’est une prestation de service dont le succès dépend du contexte organisationnel et technologique, du comportement de ceux qui traitent les problèmes et des niveaux de compétences. L’informatique ne remplace pas le contact humain. Enfin, de quel management parle-t-on ? C’est tout à la fois le management du marketing, de la force de vente, de la recherche d’informations sur le marché, mais certainement pas le management d’une relation ! La définition du CRM est essentiellement technologique et témoigne de la mainmise des informaticiens. Méfions-nous de l’effet de mode du CRM.
Comment connaître et améliorer la valeur d’un client ?
Y. R. : La bonne gestion des réclamations permet de conserver les clients. Mais l’information qui leur est donnée a été sous-estimée. Or elle est une façon de créer de la valeur pour le client, qui peut faire un usage optimal du produit qu’il a acheté. Sa satisfaction s’en trouve accrue. Il devient prescripteur et élargit ainsi la taille du marché de l’entreprise.
Comment passer de la satisfaction du consommateur à la fidélité ?
Y. R. : La satisfaction est nécessaire mais pas suffisante, car c’est la norme pour toute entreprise. Pour peu que le consommateur soit sollicité par les sirènes de la concurrence, sa satisfaction ne sera pas un rempart à son infidélité. L’entreprise doit donc l’étonner, le surprendre, l’enchanter par la singularité de son offre et de sa relation.
Quelles sont les limites du CRM ? Doit-on craindre une atteinte à la vie privée des clients, la dépersonnalisation des contacts ?
Y. R. : Le CRM prétend offrir aux entreprises une segmentation plus fine de leur clientèle grâce à une collecte très poussée d’informations. Non seulement la vie privée des gens l’est de moins en moins, mais on laisse sur le chemin des consommateurs jugés moins intéressants économiquement. Le lobby consommateur ne peut que réagir face à cette exclusion sociale des « petits » clients. Les clients riches ne sont pas obligatoirement les plus fidèles.
Propos recueillis par Jean Watin-Augouard
1) Maître de conférence honoraire, consultant, auteur de Le service consommateur, outil de l’excellence (médaille d’or de l’Académie des sciences commerciales, Éditions Chotard); créateur, en 1983, d’un diplôme de conseiller en consommation à l’université de Haute-Alsace.
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CRM ou big Brother ?
Face au déclin des valeurs collectives, le consommateur se replie sur la sphère privée. De l’acte de consommation, il fait un moyen au service de son épanouissement personnel. S’il l’oublie, le CRM fera fausse route. En segmentant indéfiniment le marché pour mieux satisfaire le client, il risque d’aller au-delà des attentes des individus.
Entretien avec Danielle Rapoport, DRC (1)
Le CRM entend mettre le client au centre de la stratégie de l’entreprise. Comment définir le concept de client ?
Danielle Rapoport : Mettre le client au centre de la stratégie et des préoccupations de l’entreprise m’apparaît d’une totale évidence dans toute relation commerciale qui se respecte. Cette démarche montre simplement qu’on avait oublié ce qu’étaient les fondements mêmes du commerce, à savoir écouter les besoins des clients et y répondre au mieux. Ce qui s’est inventé dans le marketing relationnel de ces dernières années, c’est d’introduire au nœud de la problématique client le concept de personne, et de s’attacher non seulement aux besoins et attentes des clients en tant que tels mais aussi en tant que personnes. Le client ne se perçoit, ne se définit comme tel qu’au moment de son achat. Comme client, il peut être multiple et divisible, parfois infidèle et imprévi-sible. Comme personne, il se sentira unique et indivisible, et relativement fidèle à ses choix de vie et à ses valeurs. Ne change pas qui veut.
De fait, le « marketing de la personne », proposé comme tel dans les opérations de CRM, porte en soi ses limites et relève de la quadrature du cercle. À qui s’adresse l’entreprise, qui veut-elle satisfaire, une part de la personne qui serait client, le client dans sa multiplicité, ou la personne globale ? Et sur quelles valeurs de consommation s’appuie son offre ?
Qui est le client ? quelles sont ses demandes aujourd’hui ?
D. R. : Sur le plan de l’offre, un assemblage bien dosé de performance et de désirabilité, la possibilité de choisir en connaissance de cause ; sur celui de la relation, le contact direct, humain, réactif, respectueux de ses besoins. Dans le nouveau jeu consommatoire, la relation au client doit tenir compte de l’évolution de celui-ci comme partenaire et détenteur d’un « vouloir d’achat », s’il en retire des bénéfices comme client et aussi comme personne, à condition de lui laisser le choix de ses valeurs.
La consommation tire tout le bénéfice de l’écroulement des valeurs collectives structurantes dont bénéficiaient nos aînés. Elle s’est engouffrée, avec les discours de marque et la richesse de l’offre, dans la place laissée vacante par ces institutions politiques et sociales. On voit ainsi s’approprier, par des marques qui ont peine à satisfaire les besoins basiques de leurs clients et les modalités d’un relationnel efficace, des injonctions qui surfent sur des valeurs « tendance » cautionnées par des philosophes tout aussi « tendance ». D’accord pour apporter de la valeur ajoutée, mais à condition de ne pas oublier le b-a-ba du commerce et de la relation !
La consommation dite de masse est-elle pérenne ?
D. R. : La perte de valeurs au plan collectif implique une recherche effective de valeurs en soi et pour soi. L’épanouissement de soi se veut aujourd’hui simple et modeste, à l’échelle de ce qui est effectivement concevable et réalisable. Il n’y a plus de grand rêve, plus de projection dans l’avenir. Le mythe du grand soir s’estompe au profit des petits matins réalisables. Les petits bonheurs se vivent au sein de la famille, valeur refuge revisitée par sa fonction de réassurance et de ressourcement. C’est en son sein aussi que les grands choix de consommation seront décidés. On voit donc que les critiques actuelles de l’hyperconsommation, si elles existent, ne résistent pas à une offre qui donne sens et valeur au bonheur domestique, pour le préserver.
De ce fait, oui, la consommation de masse peut être pérenne pour des produits et des services qui renforceront les repères et la familiarité d’une consommation quotidienne… Non, si la massification occulte les nouveaux besoins de personnalisation des gens, pour des produits culturellement plus investis et valorisants, qui demandent des réponses plus adaptées.
La personne prime-t-elle désormais le groupe ?
D. R. : Les liens d’appartenance aux groupes sont à la fois plus ténus et plus souples. L’individu n’appartient plus à un seul groupe mais à plusieurs. Je n’opposerais pas personne et groupe. Qui peut vivre sans groupes de référence, qui définissent l’identité et protègent ? Tout dépend de la force, de la qualité des liens et de l’acceptation des dépendances. Aux liens forts et aux fidélités institutionnelles se substituent des contacts sporadiques qui font trace, s’ils se répètent suffisamment, et font sens dans la vie des individus. Mais si le groupe en tant que tel ne fait plus loi, l’individualisme égocentré a vécu. La bulle narcissique est un luxe. Elle a des fragilités insuppor-tables dans un environnement anxiogène où l’autre peut être facteur d’angoisse mais aussi de confiance.
L’intérêt pour l’environnement, le souci d’un rapport à l’autre où chacun ait une place reconnue et respectée, ont fait exploser cette bulle narcissique, au profit d’une bulle plus large, même si elle se réduit parfois à la seule famille et aux amis proches.
Deuxième lettre importante du CRM : le « R » pour relation. Comment analysez-vous aujourd’hui le concept de fidélité ?
D. R. : Contrairement aux principes fondateurs du CRM, pour lesquels la fidélité se déduit et se décrète par un relationnel de marque volontariste et une posture toute-puissante de l’entreprise, la fidélité, comme la confiance d’ailleurs, se choisit dans ses objets comme dans sa durée.
On parle beaucoup de consommateurs infidèles. Je parlerais plutôt de fidélités successives et choisies. Comment être fidèle quand l’offre redouble de charmes ? C’est aussi l’effet pervers d’une concurrence où tous parlent le même langage de séduction à quelques formes près, et offrent peu de motifs d’être fidèle. Quand elle se donne, la fidélité est la preuve d’une relation réussie dans le temps qui appelle en retour la reconnaissance des marques qui auront su la gagner.
Le « vouloir de fidélité » est un autre pouvoir du consommateur. Car la fidélité a un prix, qu’il est vain de réduire à des points gagnés au gré de ses achats. C’est une gageure et un luxe, dans des temps incertains où rien n’est jamais acquis. Il ne peut y avoir de fidélité que vis-à-vis d’une offre qui aura su tous les jours donner sans se démettre et recevoir sans démagogie.
La fidélité peut se concevoir comme la conséquence d’un contact réussi dans la durée, pour que les liens fassent trace et ancrage.
Fidéliser, c’est construire dans le temps. Comment expliquer le "zapping" du consommateur ?
D. R. : L’étymologie du mot fidélité renvoie à la foi et à la croyance. Dans le terme de fidélité se jouent à la fois les registres de ferveur et de renoncement : je suis fidèle, donc je renonce à ce que je peux avoir d’autre. Or la logique du renoncement est totalement évacuée aujourd’hui, par la fonction même d’une offre de consommation qui veut le combler, avant même que le désir ne se manifeste ! La notion de renoncement a été remplacée par celle d’arbitrage, avec comme bénéfice client l’illusion de maîtrise, et comme effet pervers l’interchangeabilité, ou zapping, des produits et des marques. Le zapping révèle la rencontre pas toujours heureuse entre une offre peu seyante – même si elle peut séduire – et un consommateur qui a désappris la valeur structurante du temps …
Le marketing a-t-il pris conscience que le client est aussi une personne… même si la personne n’est pas toujours un client ?
D. R. : Je ne le constate pas ! Le marketing omet de réfléchir aux stratégies amont de l’entreprise, et donc à « l’intention créatrice » des décideurs, pour apporter les bonnes réponses aux attentes du consommateur.
Cette « intention créatrice » doit décider des actions d’un marketing aval auxquelles le consommateur est sensible et attentif. Sans projet global et « transcendant », la marque souffre d’un déficit culturel et d’un risque de banalisation. Les multiples petites actions de marketing, telles des flèches lancées sur la cible-consommateur, sont devenues inopérantes parce que démasquées et pas toujours adaptées. Le client ne supporte plus les segmentations excessives qui créent de la confusion plus que de la vraie valeur ajoutée. Les actions d’un marketing faussement personnalisé sont une insulte au client comme personne. On peut même parler de mépris de la part des marketeurs, quand ils s’occupent plus de leur autopromotion que des évolutions et des besoins des consommateurs, qui parfois demandent plus de bon sens que de techniques sophistiquées.
Dans ces conditions de non-respect de la per-sonne, pourquoi le consommateur respecterait-il la marque et lui serait-il fidèle ? De leur côté, les dirigeants se réfugient dans une tour d’ivoire qui signe une absence de projet réel pour leur marque, de désir et de courage de le nourrir et de le transmettre.
Le projet d’entreprise doit au contraire aller vers le client, tout en lui laissant sa place et son autonomie. Les fabricants doivent être à la fois modestes et exigeants, habités par une force de conviction créatrice.
Que souhaitent, aujourd’hui, les consommateurs ?
D. R. : Ils demandent à la marque non pas tant de créer de nouveaux produits que de leur donner du sens, de la valeur affective, et de la réelle valeur d’usage. Ils sont saturés de discours creux et recherchent une offre respectueuse de leurs besoins. La consommation touche et puise à trois grande instances fondatrices de l’humain que sont le désir, l’énergie et le temps, aujourd’hui rares et précieux.
Ce qu’ils veulent ? C’est se sentir « reconnus chaleureusement », non pas en tant que « monsieur ou madame Un Tel… » mais comme personne qui dans sa situation de client va échanger son argent et son énergie contre un bien qui doit en valoir la peine, qui contient en lui une valeur immatérielle ajoutée directement perceptible.
Comment créer de la relation ?
D. R. : Il faut créer de la surprise, et savoir gérer le contact à l’endroit où le client ne l’attend pas, pour susciter son désir et l’étonner. La marque ne sera pas vécue, perçue de la même manière selon l’ambiance du lieu d’achat, la situation de vie du consommateur. Aujourd’hui, créer de la relation est complexe, parce qu’il faut prendre en compte la mobilité physique et psychique des individus, dont les champs de perception se déplacent et colorent la marque différemment.
On voit poindre un marketing assez pervers mais efficace, celui de la « non-satisfaction ». Favoriser une certaine insatisfaction pourrait donner au consommateur le loisir de se plaindre et de revendiquer… sous contrôle.
Le CRM peut-il modifier le marketing de l’offre ?
D. R. : Certainement, mais tout dépend dans quel sens. Le CRM fait fausse route s’il prend le moyen de la technologie pour le but et oublie que, dans le contact, il y a d’abord de l’humain. C’est le premier contact humain qui fera trace, « empreinte », selon la terminologie des éthologistes.
L’idolâtrie de la technologie témoigne d’une perte totale du bon sens et d’une relative incapacité à gérer les rapports humains dans une « intelligence-client » bien pensée. Une approche trop segmentée du consommateur ne peut prendre en compte l’irréductible de l’humain dans le consommateur. Avec le CRM, l’offre risque d’oblitérer la « juste distance » et d’aller au-delà des désirs des individus par des propositions de services et de contacts non pertinents et inadaptés. Le désir se détourne quand la réponse volontairement satisfaisante est trop présente, quand elle pré-mâche la fonction désirante et l’annihile. On peut effectivement reprendre ici la figure effrayante de Big Brother, qui se nourrit de transparence comme autant d’ingérence dans la vie privée du consommateur.
Quelle omnipotence que de vouloir statuer sur le désir de l’autre ! De quel droit et au nom de quel savoir ? Les biens sont le « symptôme » d’une marque et d’une entreprise. S’ils correspondent effectivement aux besoins et aux désirs des client, c’est que l’entreprise a connecté une stratégie amont et une intelligence-client en aval, et a su transmettre cette cohérence et ce projet. Si les clients ressentent l’incohérence et le superfétatoire, l’absence de projet et l’autosatisfaction, ils se détournent à juste titre de leurs marques.
Propos recueillis par Jean Watin-Augouard
(1) Sociologue, spécialiste de la consommation et des modes de vie.
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Le consommateur, un roi sans couronne
Par Jean Watin_Augouard
Le savoir est source de pouvoir. Reste que, ce dernier, par essence, ne se partage pas. Le présent ne serait-il pas plus-que-parfait à l’imparfait ! De fait, internet bouleverse la donne comme en témoigne le 24 ème Atelier de la consommation de la DGCCRF consacré au thème : « Nouvelles relations entreprises-consommateurs : transparence ou apparence ? » Eclairage sur l’aspect spécifique des nouvelles technologies et des asymétries d’information.
Quelques 100 000 actions dans le domaine de la concurrence et des prix, 240 000 relatives à la qualité des produits et des services, 190 000 consacrées à la sécurité des produits et des services et 220 000 liées aux problèmes de consommation ! Ces quelques chiffres témoignent de l’activité de la DGCCRF en 2001, visant à débusquer les pratiques commerciales délictueuses et rendre plus transparentes les relations entre les entreprises et les consommateurs. Au reste, ceux-ci, aujourd’hui moins crédules qu’hier, deviennent des professsionnels de l’acte d’achat et s’en laissent moins compter. Les entreprises ne l’ignorent pas qui placent, désormais, le client, au centre de leurs stratégies. Le service consommateur, jadis réceptacle des réclamations, devient un outil marketing de fidélisation. Pour autant, le développement de nouvelles technologies a, certes, permis de démultiplier les relations mais la complexité des échanges s’en est accrue. Les litiges, observés dans les secteurs traditionnels - déséquilibre des clauses contractuelles, information imparfaite sur les prix ou les conditions de vente, carences du service après-vente -, n’épargnent pas les nouveaux secteurs tels la téléphonie mobile, le commerce électronique ou les fournisseurs d’accès à Internet. La transparence ne serait-elle qu’un leurre, l’apparence, la réalité ? Sommes-nous dans une société de communication et donc de transparence ou une société de manipulation et donc d’apparence ? L’information est-elle partagée, disponible et accessible équitablement ? La concurrence par l’information joue-t-elle au bénéfice du consommateur ou contre lui ?
Quand transparence ne rime pas toujours avec baisse des prix
La réponse n’est pas tranchée comme en témoigne l’intervention d’Anne Perrot, professeur des Universités (Paris I, Panthéon-Sorbonne) sur le thème « Nouvelles technologies et nouvelles asymétries d’information ». De fait, le commerce électronique modifie radicalement le rôle joué par l’information, celle offerte aux consommateurs sur les produits (caractéristiques et prix) et celle destinée aux vendeurs sur les consommateurs (informations personnalisées). Que peut-on attendre du commerce électronique, en termes de concurrence ? « les prix devraient baisser et l’information tendre vers plus de transparence » résume Anne Perrot. Au vrai, le commerce électronique induit une diminution des coûts de recherche des consommateurs comme ceux concernant les coûts de prospection du marché pour découvrir les caractéristiques d’un nouveau produit, son prix, son positionnement dans la gamme en termes de qualité. On peut également s’attendre à ce que les prix soient plus transparents parce que les coûts de recherche d’information ayant baisser, il est plus facile pour les consommateurs, d’un simple « clic » sur le clavier de l’ordinateur, de comparer les prix de deux produits ou de deux prestations similaires. Par ailleurs, les coûts directement liés à la grande distribution (salaires, établissement de magasins) et ceux, supportés par les producteurs (intermédiaires) devraient également baisser. « En toute logique, explique Anne Perrot, le commerce électronique devrait réduire la chaine des coûts verticaux et abaisser le niveau de prix des produits vendus « on line » mais également, du fait d’un effet concurentiel sur le commerce traditionnel, abaisser les prix « off line » vendus dans ce circuit. » Or, l’observation des faits infirme, en partie, cette logique. La possibilité offerte aux producteurs d’adapter les caractéristiques des produits suivant le profil des consommateurs mieux ciblés accentue la discrimination et induit un renchérissement sur les prix. De surcoît, l’offre de nouveaux services, comme celui de passer sa commande chez Ooshop à minuit, rencontre une demande qui peut supporter un surcoût. « Les comportements d’achat et leurs coûts diffèrent selon le type de commerce : traditionnel ou électronique. Comment évaluer les coûts de prospection, de déplacement et de recherce de l’information sur le circuit traditionnel avec ceux induits par les sites », s’interroge Anne Perrot. Le client ne choisit pas de la même manière un billet d’avion et un vêtement ! Enfin, la multiplication de nouveaux intermédiaires - sites de comparaison de prix, de recherche des produits -, et d’acteurs purement électroniques (« pure players » comme Père Noël.fr) n’est pas sans incidence sur le niveau des prix et l’accessibilité à l’information.
Du bon usage du « clic »
Analyser les effets du commerce électronique sur les prix implique d’en distinguer trois : le niveau, la dispersion et la variabilité. Concernant le premier effet, une étude réalisée en 1997 (Lee) sur la vente des voitures d’occasion aux Etats-Unis démontre que les prix sont plus élevés sur internet que lors d’enchères traditionnelles ! Quand il s’agit de voitures neuves, une autre étude (Morton, Risso et Zettelmeyer, 2000) conclut que les prix sont plus faibles sur internet. Divergence identique observée sur le marché des CD, livres et sotfware. En 1998, l’étude de Bailey souligne que les prix sont plus élevés sur internet quand, deux ans plus tard, ils sont plus faibles. Deuxième effet : la dispersion des prix. « Quelle que soit la date, toutes les analyses (Bailey (1998), Larribeau et Pénard (2000), Brynjolsson et Smith (2000), Chevalier, Gollsbee (2001)), montrent que, contrairement aux idées reçues (la transparence des prix devraient faire converger les prix vers la baisse), les prix sur internet ne convergent pas sur un prix unique. Le commerce électronique augmente la disparité des prix pour un même produit au sein des sites mais également dans le commerce traditionnel. Troisième effet : la variablité des prix au cours du temps. « La fréquence de révision des prix est plus importante sur internet mais de plus faible ampleur que dans le commerce traditionnel », rappelle Anne Perrot. Explication : les offreurs ont la faculté de mesurer plus facilement l’impact de la variation de prix sur la demande et de l’ajuster plus rapidement. De fait, changer un prix sur internet est plus facile que sur un catalogue !
Quelle peut être alors l’influence du commerce électronique sur le commerce traditionnel ? L’étude Brown et Goolsbee (2000), consacrée aux contrats d’assurance-vie, apporte une réponse : quand un contrat, figurant sur un site d’information, est susceptible d’être comparé, le prix baisse. L’élasticité se mesure ainsi : 10% de clients supplémentaires engendrent une baisse de prix de 5%. Elle est confortée par une autre étude de Friberg, Ganslandt et Sandström (2000) portant sur les CD et les livres. « Les prix sont plutôt plus faibles et plus dispersés et les dépenses plus importantes sur internet ; les changements de prix sont plus fréquents et les intermédiaires qui diffusent l’information jouent un rôle plutôt favorable », conclue Anne Perrot.
L’effet de masse
Deux types de travaux tentent d’analyser ces phénomènes. Les premiers (Bakos 1997, Brown et Goolsbee 2000) mettent l’accent sur les comportements de recherche d’information des consommateurs. Les coûts de recherche sont-ils réduits grâce à internet dans un système où les biens sont différenciés ? Les consommateurs doivent-ils les supporter, les offreurs ont-ils intérêt à introduire leurs produits sur des sites de comparaison ou bien cette fonction doit-elle être dévolue à un régulateur ? « Les études prouvent que tous les acteurs ont intérêt à investir dans le commerce électronique. Internet a fait exploser l’éventail des prix et nous sommes en présence de deux types de consommateurs : ceux qui ont accès à une technologie de recherche d’information qui réduit les coûts et ceux qui n’ont pas accès à internet. Quand l’économiste part d’une situation où personne n’a accès à internet, le consommateur va au magasin le plus accessible pour réduire les coûts de recherche. Dans ce cas extrême, chaque offreur est protégé de la concurrence des autres acteurs et il peut pratiquer un prix de monopole. Quand une petite partie de la population commence à avoir accès à internet, elle consent alors un coût de recherche entraînant certains offreurs à baisser leur prix induisant une dispersion des prix. Plus cette partie de la population grossit, plus on va assister à un éclatement des prix. Dans certains cas, internet peut paradoxalement pousser les prix à la hausse : quand les coûts de recherche des consommateurs augmentent pour avoir la meilleure qualité et qu’ils vont ensuite sur internet, ils cessent alors de prospecter et peuvent donc conduire les offreurs à renchérir les prix », explique Anne Perrot.
D’autres travaux s’interrogent sur les comportements d’offre des producteurs : le commerce électronique exerce-t-il une pression concurrentielle sur le commerce traditionnel ? « Cela dépend de la proportion de ceux qui vont sur internet et de ceux qui sont encore captifs. Si la fraction d’internautes est faible, le prix « off line » s’affranchit du commerce électronique. Quand la proportion des internautes s’accroit dans la population, l’effet sur les prix « off line » commence à se manifester pour retenir cette population : le commerce traditionnel rejoint le commerce électronique. Du fait des phénomènes de canibalisation chez les « pure players », les prix sont moins élevés que chez les « mixtes players » car on ne peut pas se faire concurrence à soi-même. Les acteurs purement électroniques ont tendance à pratiquer des prix plus bas », résume Anne Perrot. Reste, à ce jour, une question sans réponse : commerce classique et commerce électronique forment-ils un marché intégré ?
Bulletin n°340 |
