Manager par la marque
Bulletin de l'Ilec n°365 - septembre 2005

Un catalyseur du changement

Manager par la marque, c’est mobiliser et fédérer tous les collaborateurs de l’entreprise pour en faire des ambassadeurs de la marque et en délivrer la promesse.

Entretien avec Jean-Baptiste Coumau, cabinet Izsak, Grapin & Associés, et Emmanuel Josserand, université Paris Dauphine*

Quel est le berceau du management par la marque et le contexte de sa naissance ?
Jean-Baptiste Coumau : Il n’y a pas, à notre connaissance de pays – les états-Unis pour ne pas les citer – qui serait à l’origine du management par la marque. Notre thèse découle du cas Orange, quand, en 2001, décision fut prise par la direction de remplacer les marques Itineris, Ola et Mobicarte par Orange : pour la première fois, un projet de grande envergure était centré sur le management par la marque. La démarche, pratique et non théorique, peut être reproductible dans d’autres entreprises. La marque est une promesse et les seules personnes aptes à la délivrer sont celles qui sont dans l’entreprise, le management et le personnel. Hans Snook, fondateur d’Orange, résume ainsi cet enjeu : « Ce que la marque fait à l’intérieur se voit à l’extérieur. »
Emmanuel Josserand : Ce nouveau mode de management rend compte de l’évolution des marques. Nous sommes passés d’un modèle où la marque était centrée sur le produit et le rationnel à l’ère de la communication et du rêve, associés davantage à l’émotionnel. Nous sommes maintenant dans celle de l’exigence de la marque, qui doit répondre à la fois aux exigences émotionnelles et rationnelles. Le corollaire direct de la recherche d’une expérience fondée sur ces deux dimensions est une modification de la nature de l’offre. La meilleure expérience est celle où le client peut consommer dans les meilleures conditions en supportant le minimum de contraintes possible et en optimisant l’utilisation de ses ressources.

Qu’est-ce que manager par la marque ? Quels en sont les atouts par rapport aux autres modes de management ?
J.-B. C. : L’émergence du management par la marque peut paraître paradoxale, car les marques n’ont jamais été autant en question, aussi bien sur le plan tactique que sur le plan stratégique. Or l’entreprise a besoin de re-fédérer ses collaborateurs autour d’un certain nombre de valeurs. Aujourd’hui, l’entreprise n’est pas une institution suffisamment forte pour uniformiser les points de vue et les intérêts des collaborateurs qui y travaillent. Par son émotionnel et les signes qu’elle émet, la marque peut être un puissant levier de management pour l’entreprise. Manager par la marque, c’est admettre que le fondement de l’activité de l’entreprise est la création, l’enrichissement et la livraison d’une promesse de valeurs aux clients. C’est un point trop important pour le laisser entre les seules mains du marketing. Tout part des employés, et de la façon dont le management par la marque crée de la valeur pour eux et les motive à agir dans le sens du renforcement de la marque. Le management par la marque se construit à partir d’une démarche participative, impliquant les salariés. Soulignons que la marque va entrer dans l’âge du débat consumériste, donc politique, où priment les exigences morales et éthiques.
E. J. : Manager par la marque permet de fédérer les énergies mais aussi de mettre l’implication des salariés (l’interne) au service de la stratégie de l’entreprise pour délivrer la promesse faite aux clients (l’externe). Toutes les fonctions de l’entreprise doivent créer et alimenter la promesse de valeur unique de la marque. Or il est plus facile de mobiliser les collaborateurs sur un projet de marque que sur un projet de réduction des coûts et de réorganisation classique. Le message porté par la marque est immédiatement perçu par les collaborateurs, qui s’impliquent alors davantage que dans un projet de création de valeur pour l’actionnaire ! Le consensus s’obtient plus vite quand il s’agit de respecter une promesse faite au client. Les collaborateurs adhèrent plus facilement à un projet centré sur la marque, et chacun d’entre eux devient, par sa force de proposition et de contestation, un levier de création de valeur, un ambassadeur et un défenseur de la marque. Ils ne se laissent plus imposer des choix qui seraient contraires à l’idée qu’ils se font de la marque. Aussi, la construction d’un management par la marque ne peut aboutir sans une communication claire, présentant ce que la marque aspire à développer auprès de ses clients. C’est en communiquant en permanence autour de la marque, en impliquant les salariés et en les mobilisant pour en délivrer la promesse, qu’on peut déployer des changements stratégiques.

Manager par quelle marque, de groupe ou commerciale ?
J.-B. C : Nous pensons que le temps des architectures de marques complexes est révolu. Ce temps répondait à la nécessité de sur-segmenter les marchés pour positionner et justifier des écarts de prix entre des produits aux fonctions similaires. Aujourd’hui, il faut concevoir différemment l’architecture de marques si l’on veut bénéficier d’un levier en interne. Le premier niveau est constitué par les marques produits, lignes et gammes ou marques commerciales. Le deuxième niveau est celui des marques divisionnelles qui correspondent à l’activité d’une division ou d’une unité opérationnelle (Lu, Maggi, EDF Entreprises…). Le niveau le plus efficace est le troisième, celui de la marque de groupe (Danone, Nestlé, Unilever, Procter & Gamble…), car la marque divisionnelle n’a pas la pérennité de la marque de groupe. Au reste, ce qui prime, ce n’est pas tant la notoriété de la marque chez le consommateur que ses valeurs propres, son « code génétique » et la façon dont les salariés s’identifient à elle.
E. J. : La marque a une certaine élasticité, car les multiples éléments qui la composent sont pour certains stables, pour d’autres évolutifs, en fonction de l’évolution de l’entreprise. Manager par la marque donne donc de la souplesse. L’atout de la marque et la subtilité de son management sont dans l’art d’un changement maîtrisé.

Vous préconisez la création d’une direction de la marque : quelles sont ses missions et quelles sont les conséquences pour l’organisation de l’entreprise et ses fonctions (recherche, mercatique, communication, ressources humaines…) ?
J.-B. C. : Le management par la marque n’a de sens que s’il s’inscrit dans la durée. Aussi, la mise en place d’une direction de la marque est incontournable. Elle devient le guichet unique pour l’ensemble des actions qui convergent vers la promesse de la marque et sa concrétisation. Elle est en interface avec les autres directions et leur sert de support quand il s’agit de communiquer.
E. J. : Son rôle transversal est essentiel pour donner corps au décloisonnement nécessaire du portefeuille de marques. La nécessité de briser les barrières existant entre les niveaux de marques est l’un des points cruciaux de notre approche. L’essence du management par la marque est de mettre la marque au centre de l’entreprise et d’en faire un outil de pilotage global. Il implique donc une mise en question complète du système des chefs de produit.

Quelles sont les limites du modèle ?
E. J. : Les limites sont liées à l’organisation quand, par exemple, deux marques s’affrontent au sein de l’entreprise pour la conquête de parts de marché.

Propos recueillis par Jean Watin-Augouard

* Auteurs avec Jean-François Gagne de Manager par la marque, Editions d’organisation, 2004.

Encadré : le cas Orange, un succès par et pour la marque
Précédé par l’introduction en bourse d’Orange, le changement de marque de France Télécom Mobiles, en 2001, a abouti au lancement ex nihilo d’Orange en France, tant en interne qu’en externe, opérant la transition depuis la marque divisionnelle FTM et les marques commerciales Ola, Mobicarte et Itineris. Le choix, en termes de lancement, se porta sur une introduction dite « en big-bang ».

Trois axes de réflexion ont orienté cette décision.
La volonté de faire simple et la constance de conviction des dirigeants ont d’abord joué un rôle important. Disposant d’une référence avec Orange en Grande-Bretagne (marque unique), l’équipe française a acquis très vite la conviction qu’il n’y avait qu’une voie à suivre : une introduction forte d’Orange pour établir sa notoriété rapidement, sans biseau, c’est-à-dire en limitant au minimum la transition. Cette logique s’est exprimée selon quatre choix structurants. Premier choix : apporter un vrai bénéfice au client et au prospect à l’occasion du changement de marque (ne pas se contenter d’un changement cosmétique) ; l’offre devait être mise à niveau, améliorée, refondue. Deuxième choix : Orange portant en elle la simplicité (une des valeurs de la marque), l’architecture de marques devait être simple ; fut donc exclu le schéma d’une marque ombrelle (Orange) laissant une place aux marques produits (Itineris, Ola…). L’architecture décidée a été celle d’une marque globale : Orange est devenue à la fois marque divisionnelle et marque commerciale ; seule Mobicarte a été conservée en tant qu’appellation de produit. Troisième choix : rester simple jusqu’au bout. Cela s’illustra par le choix de ne pas rapatrier les anciens produits Itineris et Ola au moment d’installer, en linéaire, les nouvelles offres d’Orange. Quatrième choix : ne maintenir que les repères nécessaires pour que le client s’y retrouve, notamment la structure de l’offre et certains produits comme le forfait ajustable.

Le deuxième champ de réflexion porta sur la capacité d’absorption du marché. Une analyse fut faite sur la faculté des clients et des partenaires à parcourir plusieurs étapes dans le changement de marque par opposition à une rupture opérée d’un coup. Les conclusions furent que leur attention ne pourrait pas être maintenue, que la communication serait bien plus percutante si tous les messages étaient délivrés en une seule fois, plutôt que par des schémas de communication en fondu enchaîné, beaux sur le papier mais concrètement très compliqués. La prise en compte de la consommation d’énergie interne nécessaire pour faire aboutir plusieurs étapes séquencées dans le temps fit aussi nettement pencher la balance dans le camp du changement d’un coup, introduit par une courte phase d’annonce.

La troisième analyse porta sur les coûts. Le comparatif entre les deux options fit apparaître, pour le schéma d’introduction progressif, un risque de dilution de l’investissement média entre la marque à lancer (Orange) et les trois marques à entretenir (Ola, Mobicarte et Itineris), le temps de la transition. Par opposition, un changement brusque permettait de concentrer l’investissement média sur la nouvelle marque. L’analyse fit aussi apparaître l’existence, pendant la durée du biseau, de coûts de transition (logistique, gestion des linéaires, publicité sur le lieu de vente, animations des ventes) assez élevés, sans qu’un avantage déterminant puisse les compenser.

Trois outils pédagogiques ont été utilisés pour faire passer, en interne, la décision d’abandonner rapidement France Telecom Mobiles, Itineris, Ola et Mobicarte.
Tout d’abord, un cadre général a permis d’étalonner les critères de succès de l’opération de changement de marque en termes de résultats financiers, de satisfaction clients, de capacité organisationnelle et d’excellence opérationnelle. Ce cadre pédagogique a permis de construire la conviction que le succès devait être tant interne qu’externe, et que ces deux composantes ne devaient pas être opposées, mais associées et largement intégrées.
Les variables de choix ont ensuite été présentées sous forme de gestion de scénarios. Les champs d’application du changement ont été construits (distributeur, prospect, client, interne) ; les variables d’action, dans chacun de ces champs, ont été formulées puis regroupées en scénarios cohérents et discriminatoires ; les options « big-bang » ou « biseau » ont été introduites dans les scénarios et testées, touchant en particulier les contraintes et les opportunités qu’elles occasionnaient. Cette présentation a convaincu les acteurs de l’intérêt d’un changement brusque.
Une fois les enjeux de celui-ci approfondis, une déclinaison de ce choix et de ses impacts sur les processus fut réalisée, afin d’élaborer une « histoire d’ensemble » pour l’introduction d’Orange. Cette histoire a mobilisé l’entreprise, dans les différentes composantes de son organisation, autour des tâches qu’elles devaient accomplir dans le cadre de l’opération. Exemple des moyens mis en œuvre, les vendeurs se sont vu reconnaître une capacité d’initiative en termes de remises aux clients.

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La marque employeur, ou le nouveau contrat moral

Dire ce que l’on est, faire ce que l’on dit, tel est l’enjeu de la « marque employeur », qui définit l’entreprise non plus comme une somme de métiers mais comme un environnement de vie.

Entretien avec Didier Pitelet, P-DG du cabinet Guillaume Tell, groupe Publicis*

Comment définir la « marque employeur » ?
Didier Pitelet : Le concept de marque employeur, au cœur de la marque de groupe, est le seul à même de fiabiliser tous les discours de la marque, qu’ils soient de nature commerciale ou institutionnelle. De fait, l’entreprise, loin d’être l’entité froide tant décriée, est constituée d’hommes et de femmes qui donnent chair à tous ses engagements. L’enjeu de la démarche tournée vers la marque employeur est d’établir une correspondance entre les engagements pris par l’entreprise et les comportements des salariés. Une entreprise qui se décline au « je » et prend des engagements face à ses publics n’est rien sans la valeur objective, émotionnelle et prospective de ses salariés. Pour prendre la parole en tant que sujet employeur et pour être entendue des publics cibles, l’entreprise a besoin de créer autour de son nom d’employeur un univers bien précis, évocateur d’opportunités et rendant compte d’un environnement. La marque employeur oblige l’entreprise à définir ce qu’elle a de différent.

Comment est né ce concept ?
D. P. : J’ai eu l’idée de la marque employeur au début de 1993, au moment où les jeunes, diplômés ou non, incarnaient la première génération Kleenex. Je l’ai déposée en tant que marque en 1998. Depuis une vingtaine d’années, la relation salarié-employeur est fondée sur la logique sans précédent du Yo-yo social. Entre 1985 et 2005, nous ne comptons que deux périodes d’accalmie sociale : 1987-1990 et 1997-2000. Périodes durant lesquelles le chômage n’est pourtant jamais descendu au-dessous de 9 %. Durant ces deux décennies, le chômage des cadres a explosé, les jeunes ont vu leur situation se paupériser à l’entrée dans le monde du travail. La relation à l’employeur est devenue progressivement une relation de méfiance. Elle a fait émerger des notions d’individualisme et de repli sur soi, incarnées par la génération du « moi, je ». Pourtant, l’entreprise est un formidable espace de liberté à conquérir.

Est-ce synonyme de culture d’entreprise ?
D. P. : La marque employeur relève davantage d’un état d’esprit, qui est celui du mouvement permanent, de la remise en question. Ce n’est pas tant la fierté d’appartenance, aujourd’hui totalement dépassée, qui prime, que la volonté d’adhérer à un projet. La fierté d’appartenance met en exergue la relation dominant-dominé, la fierté d’adhésion est fondée sur le partenariat.

Danone est à la fois marque commerciale et marque de groupe. Est-elle aussi une marque employeur ?
D. P. : Danone est une marque employeur très forte. C’est une des rares entreprises à avoir compris, depuis très longtemps, l’utilité de l’engagement qui associe l’humain et la performance. La communication a toujours été centrée sur l’humain pour mobiliser. On peut également citer L’Oréal, mais également Michelin, qui, soulignons-le, n’a pas de direction des ressources humaines. Chez Michelin, la seule « ressource », c’est, depuis toujours, le caoutchouc.

Le nom de la marque est-il déterminant ?
D. P. : Chez les jeunes qui ont une faible connaissance des entreprises, l’impact de la marque produit peut être fort et valoir un succès d’estime à l’entreprise comme employeur naturel. La marque employeur peut aussi cautionner la marque commerciale, comme dans le cas de Renault, qui transcende tous ses métiers par sa signature « Créateur d’automobiles ».

Quel est l’enjeu lié à la marque employeur ?
D. P. : L’enjeu est d’amener l’entreprise à affirmer sa différence émotionnelle. Un chef de produit qui veut travailler dans la grande consommation peut rejoindre deux concurrents qui vont lui offrir la même définition de poste, le même salaire, les mêmes avantages sociaux, et pourtant il ne vivra pas du tout son emploi de la même manière chez l’un ou chez l’autre. Cette diversité traduit la différence émotionnelle et demeure valable pour tous les secteurs d’activité. L’environnement prime le métier. Cette distinction crée la marque employeur et légitime le marketing social.

Reste que la plupart des entreprises sont capables de faire des efforts considérables pour structurer leur marque commerciale ou institutionnelle, mais rencontrent les plus grandes difficultés pour mener le travail introspectif nécessaire à l’émergence de cette différence émotionnelle. Elles sont davantage portées à préserver des certitudes, qui fossilisent la pensée, dans un monde qui réclame, lui, des convictions. Sous les impulsion de la société civile et de sa fragmentation en tribus, l’entreprise unie, homogène, cohérente, relève aujourd’hui du mythe. La réalité polymorphe de l’entreprise impose aux dirigeants une capacité à s’adapter en permanence, aussi bien dans le verbe que dans l’action.

Comment justifier le marketing social ?
D. P. : Soixante-huit pour cent des jeunes de vingt-cinq ans ne croient pas aux valeurs des entreprises, et 41 % des managers trentenaires déclarent ne pas y adhérer. Nous sommes en présence d’une crise de langage entre salariés et employeurs. Il revient au marketing social de ne pas appliquer une recette toute faite, mais d’instaurer une logique d’action dans l’entreprise qui ait pour seul objectif la cohérence entre toutes les expressions d’un employeur, vis-à-vis de ses publics tant internes qu’externes, et ce, pour atteindre la performance. Le marketing social ne relève pas du seul département des ressources humaines, puisque c’est un projet global de l’entreprise, qui doit s’interroger sur l’environnement professionnel qu’elle souhaite faire partager. Le marketing social décloisonne l’entreprise, mais il revient aux dirigeants d’incarner la différence émotionnelle de l’entreprise et de s’impliquer dans son expression.

Concrètement…
D. P. : Le marketing social est fondé sur une logique de confrontation positive, permanente, qui intègre dans l’univers des ressources humaines et du management la rigueur du marketing. Le message délivré par l’employeur à des candidats ou à des collaborateurs doit être fondé, fiable, inattaquable. Il doit être cautionné par ceux qui travaillent déjà sous son égide. Deuxième étape essentielle de cette confrontation : définir les zones de force et de progrès de l’environnement professionnel, afin de structurer une plate-forme sémantique, sinon linguistique, entre toutes les générations. Autant la majorité des présidents s’implique dans les campagnes de publicité commerciales, autant ils sont très peu nombreux à promouvoir leur marque employeur. Situation pour le moins dommageable quand, à l’heure du capital durable, on ne cesse de dire : « ma richesse, c’est les hommes ». La démarche orientée vers la marque employeur et le marketing social se doit d’être transparente, cohérente et éthique. Et d’avoir pour objectif de replacer l’homme au cœur des organisations. Le salarié doit être reconnu comme un individu à part entière, et non comme un clone d’une armée dogmatique. Utopie aujourd’hui, réalité demain.

* Auteur de la Nouvelle Parole de l’entreprise, essai sur le marketing social, Médialivre, 2005.

Propos recueillis par Jean Watin-Augouard

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La performance par la marque

Une étude de Booz Allen Hamilton et Wolff Olins, menée auprès des cinq cents plus grandes entreprises européennes, révèle que les sociétés centrées sur leur marque réussissent deux fois mieux que les autres.

Entretien avec Michaël Ryba, directeur de Booz Allen Hamilton

Quels sont les enseignements de votre étude ?
Michaël Ryba : Si, pour 90 % des entreprise interrogées, la marque est reconnue comme essentielle pour atteindre de meilleurs niveaux de performance, seules 20 % d’entre elles la placent au cœur de leurs préoccupations managériales. Les entreprises qui intègrent totalement la marque dans leur stratégie et leur organisation ont, en moyenne, une marge d’excédent brut d’exploitation deux fois supérieure à celle de leurs concurrents. Dans le secteur des biens industriels, la marge s’élève à 17 %, au lieu de 10 % chez les moins impliqués. L’étude prouve qu’il existe une corrélation entre la gestion de la marque, son intégration dans la stratégie de l’entreprise comme facteur clé, et la performance de l’entreprise.

Avez-vous établi une typologie des entreprises selon la place accordée à la marque ?
M. R. : Notre étude a permis d’identifier trois catégories d’entreprises. L’entreprise « réfractaire » n’attribue pas à la marque un poids important dans sa performance. Elle se focalise sur des problématiques de réduction de coûts et d’optimisation des processus. L’entreprise « consciente » commence à percevoir l’importance de la marque et à l’intégrer dans sa stratégie. Enfin, l’entreprise « centrée » intègre totalement la marque dans sa stratégie et son organisation. Portée par tous les employés qui en sont les ambassadeurs, la marque est au cœur des préoccupations des dirigeants, et les responsabilités liées à son management sont clairement définies.

Quels sont les indicateurs clés de performance de la marque pour piloter la prise de décision ?
M. R. : La notoriété et la perception de la marque, l’efficacité de la publicité, la fidélité et la satisfaction des clients, l’évolution du panier moyen… La mesure de l’efficacité est une combinaison de mesures qui doivent être faites avec une fréquence pertinente.

Le directeur marketing est-il le seul apte à valoriser la marque ? La rotation dans le poste n’est-elle pas préjudiciable ?
M. R. : Les entreprises qui intègrent la marque dans leur stratégie doivent leur succès essentiellement à leur directeur du marketing, qui n’hésite pas à mesurer le retour sur investissement de leurs actions marketing pour concentrer les efforts d’innovation et de créativité sur les activités qui apportent le plus de valeur. Quarante-cinq pour cent des sociétés centrées sur leur marque calculent régulièrement leur part dans le portefeuille de dépenses de leurs clients, contre seulement 24 % pour les autres types d’entreprise. De même, 64 % d’entre elles se servent de ces indicateurs pour pratiquer un ajustement régulier de leurs prix, contre 20 % chez les autres. Afin de valoriser au mieux le potentiel de leur marque, les directeurs du marketing doivent faire évoluer leur mission et s’appuyer sur des outil quantitatifs, pour suivre la performance de leurs investissements. Ce qui les éloigne un peu de la conception traditionnelle du marketing. En termes de rotation du personnel, l’étude souligne que la durée en fonctions moyenne d’un directeur du marketing est de vingt-trois mois, et qu’un directeur général en nomme quatre dans sa carrière. Il revient au directeur de marketing de prouver les bénéfices du management par la marque, pour mieux légitimer sa fonction, car il est aujourd’hui, au sein de l’équipe dirigeante, celui qui a le plus de difficultés à justifier et à identifier de manière analytique l’efficacité de son action.

Les dix attributs d’une société orientée sur la marque 
- La marque est un élément clé dans la fixation d’objectifs supérieurs aux standards du secteur.
- La marque n’est pas considérée comme un simple enjeu de communication mais est reconnue comme un élément stratégique.
- La gestion de la marque est intégrée dans les processus de l’entreprise.
- La marque est gage de succès en servant de catalyseur aux produits, services et employés.
- Le haut management est responsable de la santé de la marque.
- Tous les salariés partagent la même croyance et la même image de la marque.
- Le département marketing est en mesure de parler en termes de retour sur investissement.
- Les outils pour récupérer les données sur les clients, les segmenter, répondre à leurs besoins et améliorer les techniques marketing sont en place.
- L’évaluation des indicateurs de performance s’effectue régulièrement.
- La valeur financière de la marque et ce qui la commande sont identifiés.